Comment rendre le feedback 360 efficace ?

Mais qu’est-ce que le feedback 360° ?

Il s’agit ainsi de demander à une sélection de clients internes (supérieurs hiérarchiques, directs ou indirects, pairs, collaborateurs) et parfois externes (clients ou fournisseurs) d’apporter des commentaires factuels sur le savoir-faire et savoir-être professionnels d’une personne.

Cette démarche est le plus souvent utilisée pour les managers, mais peut l’être pour tous les collaborateurs.

Son objectif est de contribuer à identifier de la façon la plus précise possible les points de force et d’amélioration de la personne et d’identifier un plan de progrès sur mesure

Cela peut sembler tout à fait simple et évident, mais attention aux pièges fatals, que je partage avec vous ainsi que les principales bottes secrètes qui en découlent :

•  Piège fatal 1 : le mauvais cadrage de l’outil                   On imagine bien que si le bonus, les augmentations salariales ou les opportunités de mobilité interne sont conditionnées, même en partie, aux résultats du 360, l’exercice risque de générer des tensions et des biais dans les relations.

La botte secrète 1 : considérer le feedback 360 comme un outil – parmi d’autres – destiné à apporter des indications complémentaires sur les compétences métiers et comportementales. En faire un outil d’échange lors de l’évaluation annuelle pour éclairer certaines situations et conserver la confidentialité des résultats. Ne jamais relier les augmentations ou promotions aux seuls résultats du 360, ni classer les managers les uns par rapport aux autres.

• Piège fatal 2 : partir du principe que le feedback est naturel et objectif.

  Savoir formuler un feedback et savoir le recevoir, c’est-à-dire se remettre en question, est loin d’être inné.

La botte secrète 2 : construire une culture du feedback AVANT de lancer un 360. Cela passe avant tout par de la formation, de la pédagogie et une intention sincère et affirmée du top management que le feedback est un outil d’apprentissage et d’entraide individuel et collectif et donc un outil de progrès et non de jugement, de punition ou de comparaison.

• Piège fatal 3 : considérer que les retours du 360° sont « la vérité vraie ».

  Vos clients internes ou externes n’ont pas toujours les mêmes contraintes ni les mêmes objectifs que celui qui reçoit le feedback.

La botte secrète 3 : analyser les retours du 360° avec recul en intégrant les impacts des contextes multi-culturels. Les échelles de notation ne sont pas identiques pour tous ; Les Français, par exemple, attribueront bien moins souvent la note de 10/10 qu’un Américain.

• Piège fatal 4 : focaliser sur les points à améliorer et oublier les points de force. Recevoir des retours centrés sur le jugement et la critique plutôt que sur la reconnaissance des points positifs peut être cause de démotivation.

La botte secrète 4 : créer une trame de support pour faciliter des retours équilibrés, factuels et actionnables

•  Piège fatal 5 : ne pas structurer soigneusement le processus de demande de feedback

La botte secrète 5 : soigner la sélection des « feedbackers ». Je recommande en général de limiter leur nombre à 5. Il doit s’agir des contacts clés dont le regard sur les objectifs à atteindre peut être particulièrement utile et bénéfique. C’est pourquoi je recommande que ce choix soit défini de concert entre la personne qui fait l’objet du feedback et son manager sur la base de critères précis.

Prévoir systématiquement l’auto-évaluation de la personne qui reçoit le 360°. C’est souvent dans la comparaison entre cette auto-évaluation et les retours, dans les écarts-types entre les retours, dans la comparaison entre les moyennes des pairs, des supérieurs hiérarchiques et des collaborateurs que se situent les plus grosses poches de prise de conscience et d’apprentissage.

Pour conclure, le feedback 360 est un exercice qui présente de multiples bénéfices de développement personnel et professionnel. Il contribue également à construire une culture de l’apprentissage collectif et remet le client, interne comme externe, au cœur de l’activité.

C’est aussi un exercice qui peut s’avérer périlleux si les préalables n’ont pas été bien pensés et mis en place, en fonction de la culture et du contexte de l’entreprise.

Par ailleurs, le feedback est tourné vers le passé, il est souvent considéré comme un jugement sur des éléments que, finalement, on ne peut plus changer.

Compléter le feedback par un feedforward, c’est-à-dire par des propositions d’actions tournées vers l’avenir, permet les véritables transformations.

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Illustration : exemple d’un parcours de formation de 6 journées proposé par Effibé sur le thème :

  « Libérez votre leadership pour inventer demain ensemble »

– Présentation aux participants d’une trame de feedback 360° construite au préalable sur la base du référentiel managérial et des valeurs de l’entreprise

– Appropriation par les participants de la trame via des illustrations d’actions managériales concrètes

– Sélection de 5 à 6 « feedbackers » avec chaque participant et son manager, selon des principes définis

– Préparation de la prise de contact de chaque participant avec chaque feedbacker pour expliquer la trame et demander un retour

– Renvoi des auto-évaluations de chaque participant et des feedbacks (confidentiels) à Effibé pour compilation et analyse.

– Session individuelle de 1 h de débrief entre Effibé et chaque participant et feedforward avec élaboration d’un plan d’action individuel.

– Remerciements des feedbackers pour le temps consacré et pour l’utilité de l’exercice

Bénéfices :

Une trame de feedback comprise, illustrée et acceptée par tous les participants. Une phase de préparation et de réflexion propice à une remise en question positive. Une responsabilisation et une valorisation des feedbackers. Des feedbacks actionnables, constructifs et illustrés de situations concrètes et factuelles. Des prises de conscience forte lors des sessions de débrief. Des plans d’action personnels clairs et efficaces.