Le leadership au féminin, source de performance collective et de bien-être professionnel
« En 2007, Mc Kinsey & Company publiait l’étude « Women Matter : la mixité, comme levier de performance de l’entreprise » qui montrait une corrélation entre la proportion de femmes dans les comités de direction et la performance des entreprises.
En 2008, le même cabinet continuait son étude et identifiait 9 comportements de leadership qui améliorent la performance organisationnelle. Sur ces 9 comportements, les femmes leaders en utiliseraient 5 plus fréquemment que les hommes : la prise de décision participative, l’exemplarité, le développement des autres, la capacité à présenter une vision de l’avenir mobilisatrice et à susciter l’optimisme quant à sa mise en oeuvre et, enfin, la capacité à définir clairement les attentes et les responsabilités et à reconnaître et apprécier lorsque l’objectif est atteint.
De nombreuses autres études ont démontré l’avantage concurrentiel que pouvait représenter la mixité. Néanmoins, même si de plus en plus d’entreprises ont affiché ce sujet dans leurs plans d’action, les femmes restent encore sous-représentées dans les postes à responsabilités.
Mais comment mettre en place une stratégie de développement des femmes leaders qui fonctionne ?
Beaucoup d’entreprises répondent à cette question en utilisant principalement le volet de la flexibilité des conditions de travail (horaires flexibles par exemple). Cela revient à limiter la problématique du « réussir au féminin » à une problématique de gestion du temps et de gestion de son équilibre vie privée / vie familiale.
Or, le « réussir au féminin » représente aussi un changement culturel en modifiant la représentation que les collaborateurs, hommes ou femmes, se font de ce qu’est un leader et de la façon dont peut s’exprimer le leadership.
C’est pourquoi les entreprises qui ont réussi à développer le « réussir au féminin » ont déployé une palette de mesures autour de 4 grands axes :
- L’engagement visible du comité de direction : le changement culturel ne s’opère que si les directions, au-delà du discours, montrent l’exemple par une adaptation de leurs pratiques au quotidien en favorisant la mixité.
- La mise en place de choix RH intégrant la volonté de mixité à toutes les étapes de la vie professionnelle :
Politique et critères de recrutement ainsi que formation des recruteurs,
Définition des critères factuels d’évaluation des collaborateurs et formation des managers,
Gestion des carrières, critères de promotion et transparence des postes disponibles,
Politique et gestion des salaires (en intégrant la loi du 23 mars 2006 sur l’égalité salariale hommes/femmes),
Politiques d’aides à la conciliation vie privée et vie professionnelle (intégrant entre autres la flexibilité des temps de travail).
- La diffusion des bonnes pratiques via la mise en place de programmes dédiés, adaptés à la taille et à la culture de l’entreprise (mentoring dès le recrutement, formations au leadership , coaching, création de réseaux). Le premier écueil ici à éviter est de « ghéttoïser » les femmes en excluant les hommes de ces programmes: le « entre-soi »n’invite pas à la mixité. Le second écueil est de concevoir des formations visant à apprendre aux femmes à adopter les mêmes comportements que leurs collègues masculins.
Réussir au féminin, c’est réussir en gardant sa différence et sa complémentarité. Avoir aux postes de direction des femmes qui se comportent et pensent comme des hommes n’est pas l’objectif, puisque la source de performance découle de la diversité.
Les programmes de développement de la mixité ont donc pour objectif de faire comprendre, accepter et valoriser les différences. Ils s’adressent donc aussi bien aux hommes qu’aux femmes qui sont tous parties prenantes dans le changement culturel que l’entreprise recherche.
- Le suivi d’indicateurs de mixité : il s’agit là d’avoir une lecture simple du pourcentage d’hommes et de femmes dans le recrutement, les formations, les salaires, le turnover, à chaque niveau de postes et par fonction, l’absentéisme, les promotions, etc. L’objectif de ces indicateurs est d’évaluer les progrès, de diagnostiquer les points d’amélioration et de communiquer factuellement les plans d’action.
Tous les questionnaires sur le bien-être professionnel devraient intégrer une question du type : « Estimez-vous que les chances d’évoluer dans votre entreprise sont les mêmes pour un homme et pour une femme ?» Comment peut-on se sentir bien professionnellement si nous percevons que l’un de nos critères d’évaluation est assujetti à un élément sur lequel nous n’avons aucun pourvoir d’influence ? Cette question se pose sur les autres sources de diversité d’une entreprise : l’âge, la culture, la couleur, etc….